孙英龙：出海，已经成为特定中资企业的必选项

判断一家企业是否应该出海，首先要回答两个问题：一是企业的问题究竟是自身能力不足，还是自身能力与市场周期发生了错位？出海的目的，当然不只是参与全球化，更是为了重新配置企业能力、延长产业生命周期。

孙英龙：看了老友王英良发表在FT中文网的文章《出海并非企业参与全球化的必选项》，对于他的观点，老孙部分赞同。

一些企业尚未在中国市场建立稳定的商业根基，没有形成真正的竞争力，也不具备跨境经营所需要的合规、人才和风险控制能力，便急于跟风出海。

于是，注册了一家海外公司；参加了几场国际展会；在东南亚租下了一间办公室；甚至在当地买下了一块土地，然后就迫不及待的宣布自己已经开始全球化。这样的出海，当然不会创造新的增长，反而可能分散资源、放大风险，把国内的问题带到海外，再重复一次国内市场上经营困难，从而变成一次成本更高的跨境失败。

不是所有的企业都必须出海，但有些企业已经不能不出海

对于仍然拥有庞大国内市场、持续增长空间和竞争优势的企业而言，出海当然只是一种战略选择。但对于另一部分企业而言，情况则已截然不同。

它们拥有成熟的技术、专业的人才、先进的设备、完整的供应链和庞大的生产能力，但却面对中国的市场需求结构性收缩、行业高度饱和和长期的价格竞争。这些企业的问题，不是没有能力。而是过去形成的能力，已经与中国当前的产业周期发生了严重的错位。

对于它们来说，出海不只是参与全球化。更是重新寻找市场、配置能力、延长企业生命周期的必选项。

一、企业在国内遇到困难，通常有两种完全不同的原因

讨论企业是否应该出海，不能只看企业今天是否赚钱，也不能脱离行业正在经历的产业周期。一家企业在中国市场陷入困境，通常会有两种原因。

第一种，企业自身缺乏竞争力。产品落后，管理混乱，成本失控，品牌过弱，现金流恶化和组织效率低下。如果问题出在企业本身，那么换一个国家通常也解决不了任何问题。

这类企业真正需要做的不是马上出海，而是先完成产品、组织、人才、流程和现金流的重建。否则，出海只是把企业原有的缺陷放进一个更加陌生、成本更高、风险更复杂的环境。

第二种，企业仍有能力，但市场发生了变化。企业仍然拥有成熟的生产工艺、稳定的供应链、经验丰富的技术人员和可以继续使用的设备，产品也并非失去价值。但中国市场已经从增量扩张进入存量竞争的时代，部分行业甚至开始结构性收缩。这类企业面临的不是“不会生产”。而是：原有市场已经无法继续消化它的生产能力。

如果继续留在高度饱和的国内市场相互压价，企业几十年积累起来的技术、设备、人才和供应链能力，就可能在价格战和债务压力中被逐渐消耗。

所以，判断一家企业是否应该出海，首先要回答：企业的问题究竟是能力不足，还是自身能力与市场周期发生了错位？

能力不足，应该先补课。周期错位，则需要重新寻找市场。

二、企业出海到底是为了全球化，还是为了延长生命周期？

这些年，“全球化”被赋予了太多光环。仿佛一家企业只要进入海外市场，就自动完成了能力升级；只要在国外设立了机构，就获得了更高的估值。但全球化不是目的，它只是一种重新组织市场、资源、供应链和企业能力的方式。

通常来讲，企业出海有不同的目的：为了获得新的客户和收入，是市场型出海；为了借力劳动力优势、原材料和供应链，是效率型出海；为了利用关税、贸易协定和原产地规则，是规则型出海；为了把在中国进入成熟期的产业能力配置到仍处于增长阶段的市场，则是生命周期型出海。

老孙更关注的，正是最后一种。

中国经过数十年的工业化、城市化和基础设施建设，形成了这个星球上少有的完整产业能力。

建筑材料、家居、陶瓷、玻璃、五金、门窗、灯具、电器、机械设备以及大量产业配套，都积累了成熟的技术、专业的人才、先进的生产设备和完整的供应链体系。

但随着中国房地产和基础设施建设告别过去的高速扩张期，部分行业需求已经开始断崖式下降。

以非金属矿物制品等行业为例，2025年第四季度中国产能利用率约为61.1%，明显低于全部规模以上工业的平均水平。这已经能够反映水泥、陶瓷、玻璃等相关行业所承受的巨大供需压力。但这并不意味着相关技术、人才和产业组织能力已经失去价值。

一个产业在中国进入了成熟期，并不代表它在所有国家的市场都进入成熟期。不同国家的工业化、城市化和消费升级并不同步。同一项产业能力，在中国可能面对存量竞争，在另一个国家却可能正在填补真实的产业缺口。

所以，生命周期型出海的本质是：将仍然具有竞争力的企业能力，从需求趋于饱和的市场，重新配置到需求仍在形成的市场。

但我们必须要强调一点：出海只能延长竞争力的生命周期，不能延长落后商业模式的生命周期。

如果一家企业依靠的是低效率、高能耗、低品质和不可持续的价格竞争，那么把工厂搬到海外，只是在延迟失败。企业真正应该输出的，不是简单的过剩产量，而是技术、效率、品质、管理、工程经验和供应链能力。

三、海外市场需要的不是中国的过剩产能

“有些产能在中国过剩，在海外却很稀缺”，这句话听起来很有吸引力。但如果不加限定，也很一种有危险的解读。海外市场并不是中国过剩产能的天然接收地。一个国家没有某种工厂，不一定代表这类工厂存在投资机会。

也可能是因为：市场规模太小；居民支付能力不足；原材料和能源成本过高；物流条件不适合；进口商品已经足以满足需求或者该行业本身无法形成合理回报。

所以，“当地没有”与“当地需要”不是一回事。“社会需要”与“有效需求”也完全是两回事。

真正可以支撑投资的，必须是有规模、有支付能力、可以持续，并能让企业获得合理回报的市场需求。

因此，更准确的判断不是：把中国的过剩产能搬到海外。而是：把中国成熟的产业能力，与新兴市场尚未满足的有效需求重新匹配。

以建材产业为例，也不能把水泥、陶瓷、玻璃、五金、门窗、照明、家居和工程设备混为一谈。

水泥、普通玻璃等产品重量大、单位价值相对有限，高度依赖本地原料、能源、运输半径和市场规模，更适合靠近当地市场生产。门窗、五金和照明可以先通过贸易与代理渠道进入。家居和装修业务则需要本地测量、设计、安装和售后能力。工程设备可能更适合先建立代理、租赁、维修和配件体系。

所以，出海不是一个动作。而是一条逐步加深的路径：出口测试——代理渠道——仓储售后——合作生产——合资经营——独资建厂。

企业一定不要一开始就把最重的资产押在一个尚未经过验证的市场上。

四、企业有能力，不等于柬埔寨们（产业承接市场）一定需要

从中国企业的角度看，最关心的问题是：我们的技术、产品、设备和人才还能在哪里创造价值？从柬埔寨的角度看，问题则完全不同：这项投资能为柬埔寨带来什么？能不能创造就业？能不能培养本地人才？能不能补充产业链缺口？能不能提高生产效率？能不能减少进口依赖或扩大出口？能不能形成税收和长期产业价值？

这也是我本人和我们“柬埔寨产业与经济发展研究院”特聘产业顾问与孙·索万纳瑞的视角最重要的区别。

作为企业能力建设输出机构“普恩特”的代表，我本人关注的是企业端：企业为什么出海？企业有什么能力可以输出？企业是否具备跨境经营的组织基础？出海能否真正延长企业的生命周期？

而老柬孙·索万纳瑞所代表的，则是目的地端和本地产业视角：柬埔寨是否存在真实需求？这项产业是否适应当地资源、劳动力和市场条件？它能否为柬埔寨创造长期价值，而不是简单占用土地、享受优惠或转移低效产能？

我认为，两个老孙的两种判断缺一不可。

企业有能力，不代表柬埔寨一定需要。柬埔寨存在产业缺口，也不代表任何中国企业都能进入。因此，“柬埔寨产业与经济发展研究院”在研究企业出海与产业承接时，更需要建立一套“产业——国家——企业”三层匹配逻辑：

第一，这个产业在中国处于其生命周期的什么阶段？
第二，这个产业在柬埔寨是否存在真实、持续且具备支付能力的需求？
第三，这家企业是否具备跨境落地和长期经营的能力？

三项同时成立，才值得进入实质性投资的阶段。

五、柬埔寨不是万能的出海目的地

柬埔寨当然拥有自己的优势，经济开放程度相对较高，美元化程度较高，劳动力成本在部分行业也具有相对的吸引力。同时可以利用东盟、RCEP以及部分双边自由贸易安排，部分制造业和配套产业仍然存在缺位。

但是，柬埔寨也有明显限制：本地市场规模有限，能源、物流和人才成本未必像表面看起来那么低，产业链配套仍不完整和房地产与建筑业目前仍处于调整期等。

世界银行（World Bank）发布的世界银行2026年《柬埔寨经济更新》指出，柬埔寨房地产持续调整正在压制信贷需求，房地产和建筑业仍面临压力；2025年国内信贷增速放缓至约5.3%，不良贷款率升至8.9%。因此，不能因为柬埔寨长期仍需要工业化和城市建设，就简单判断所有建材企业都适合进入。

柬埔寨的机会不在于承接中国全部建材产能，而在于识别当地仍然缺位、具备有效需求，并能够形成合理回报的细分产品和产业服务。

所以，企业在进入柬埔寨以前，必须要弄清楚：产品主要服务柬埔寨本地市场，还是再次出口？当地市场是否足以支撑投资规模？原材料从哪里获得？能源和物流成本是多少？劳动力能否满足质量和效率要求？上下游产业链是否存在？投资优惠结束以后，项目是否仍然盈利？

真正的产业研究，不是只研究一个国家有什么优势，更要研究这些优势是否适合某一家企业。

六、企业出海的前、中、后，都必须建设自身的系统能力

根据“普恩特”长期参与企业能力建设的实践，很多企业缺少的并不是出海意愿。而是把出海意愿转化为跨境经营结果的系统能力。企业出海至少要经历三个能力建设的阶段。

出海之前：判断方向的能力

企业必须要研究透彻以下问题：

• 国内市场需求是周期性下降，还是结构性收缩？
• 企业自身真正能够跨境复制的核心能力是什么？
• 出海是否优于升级、转产、并购或退出？
• 目标市场是否存在真实有效的需求？
• 企业最多能够承受多长的投资和亏损周期？
• 出海行为应该从出口、代理、合作生产还是自主建厂开始？
• 出海的第一步不是注册公司，不是买地，也不是建厂，而是确认自己的能力究竟适合在哪里兑现。

出海过程中：强化落地执行的能力

企业必须要建立：

• 国别和产业研究的能力；
• 产品、价格和渠道本地化的能力；
• 法律、税务、劳动和环境合规的能力；
• 本地人才招聘与培养的能力；
• 供应链和现金流管理的能力；
• 总部与海外团队之间的授权体系；
• 跨文化管理和风险控制的能力。

中国总部的成功经验，不能简单复制到另一个国家。企业的决策者必须要清楚自身企业的哪些能力可以复制，哪些能力必须要重建。

出海之后：保障持续经营与持续增长的能力

企业真正的考验不是完成投资，而是能否长期经营。

• 能否持续获得本地客户；
• 经营现金流是否健康；
• 本地管理团队是否逐渐成熟；
• 供应商和渠道是否稳定；
• 合规风险能否持续控制；
• 总部与海外业务能否协同；
• 项目失败时是否拥有收缩和退出机制。

所以，企业出海不是一次投资行为。而是企业战略、组织、人才、流程、合规和经营系统的一次整体升级。而“普恩特”所强调的企业能力建设，真正要解决的就是帮助企业实现：出海前具备判断方向的能力，出海中有落地实施的能力，出海后形成组织资源、市场与资本的能力。

七、企业最危险的，不是出海太早，而是醒悟太晚

很多企业仍然抱有一种心态：国内市场还能维持，等等再看。现金流还没有完全断裂，再观望观望。真等到国内实在做不下去了的时候再去海外寻找机会，这就危险了。

企业真正具备出海能力的时候，往往不是山穷水尽之时，而是仍然拥有资金、人才、客户、设备、信用和选择权的时候。

当企业已经严重亏损，核心团队开始流失，银行信用不断收缩，供应商不再提供账期，这个时候才匆忙决定出海，它面对的就不再是战略布局，而是绝境自救。

主动出海是布局，被动出海是逃难。

布局者有时间研究产业、验证市场、筛选落地国家和选择合作伙伴。

逃难者只剩下焦虑，因为这个时候他已经没有足够的资金，更没有试错的空间，最终很容易成为海外土地、园区、牌照和所谓“政府关系”的收割对象。

所以，“尽早出海”不等于马上建厂。企业可以先研究，再测试。先贸易，再渠道。先仓储和售后，再考虑生产。先拿出一条产品线验证市场，再决定是否投入更多资本。

真正成熟的出海，不是一开始就押上全部资产。而是在每一步获得新证据以后，再进入下一阶段。

不是为了证明全球化，而是为了继续生长

老友王英良在他的文章中提醒中资企业，出海并非参与全球化的必选项。这个判断对于缺乏核心能力、盲目追逐风口的企业，无疑是一种非常必要和及时的提醒。

但老孙更希望强调的是另一面：对于国内需求已经发生结构性收缩、自身仍拥有成熟产业能力、海外存在真实有效需求，并且具备跨境经营基础的特定中资企业而言，出海已经从增长选项变成了战略必选项。

它的目的不是证明企业已经全球化，不是给资本市场讲一个新故事，也不是把中国的过剩的产能简单的搬到国外。而是把中国数十年工业化积累起来的技术、设备、人才、管理和供应链能力，配置到仍然需要它们的市场。

从企业角度看，我本人关注的是：企业靠什么出去，又靠什么在海外活下来？

从产业承接市场角度看，我们的老柬顾问孙·索万纳瑞关注的则是：什么样的企业和产业，真正符合柬埔寨的发展需求？

这两个问题必须同时得到回答：企业需要的，不只是一个成本更低的生产基地。柬埔寨需要的，也不是一个简单承接产能的空间。

双方真正需要建立的，是一种能够让企业继续盈利、让当地获得就业与产业能力、让投资形成长期价值的匹配关系。

不是所有中国企业都必须出海。但对于那些国内市场正在结构性收缩，而其能力在其他国家仍然具有价值的企业而言，继续留在原地等待，本身就是在坐以待毙。

不要等到山穷水尽，才开始寻找出路。

真正有价值的出海，应当发生在企业仍然有能力选择方向、配置资源并掌握命运的时候。

文：孙英龙
责任编辑：孙禹涔

作者为旅居柬埔寨的华侨、柬埔寨经济与财经部产业顾问、加华证券产业顾问、柬埔寨产业与经济发展研究院执行院长，现为柬埔寨产经媒体Khmer Times中文网出版人/总编辑、新加坡普恩特商业（拍卖）董事、执行总裁。

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